大家下午好，非常荣幸代表人瑞跟大家一起来分享一下瑞在去年一年的时间中我们基于PMO矩阵做了一下BPO精细化管理的一些经验的分享，那么首先会介绍一下我们做这个PMO项目的一个综述。

      众所周知，人瑞我们之前一直是做综合的人力资源的解决方案综合提供商，那么从2018年开始我们从事这个呼叫中心的bpo外包的工作，跟今天分享的各位嘉宾不同的是，人瑞一直是作为BPO的乙方来做甲方的业务承接，那么我们是从2018年开始逐步的去做国内的互联网行业为主的呼叫中心的承接业务，那么在这样的一个背景下，因为我们是从18年成立的，目前为止经历了四年的时间，所以会有一些基于成立时间短，缺少标准化运营的体系沉淀，会导致运营的过程中会有一些规范化、细致化的问题，为了解决新老项目之间的经验共享，新项目的可持续化，可规范化的发展，同时在人员的储备上，有足够的支撑的工具文件体系，减少项目风险，最后是立项和项目上线评估之后，整体的这个评估机制，基于这几方面的原因和背景，我们成立了我们PM项目部，PM项目部成立之后，我们的主要目的是做三方面的工作，第一是说要被组织量身定制我们的项目管理的流程，那么其次呢，是要培养项目上的各级的储备人员，建立健全项目信息管理体制，那么最后是基于我们已经标准化的体系和体系文件进行周期化的审计，这也是我们这次题目的原因是矩阵下的精细化管理，我们的两个特点是首先，是基于矩阵，其次是精细化的管理，那么这个就是我们整次的这个BPO矩阵精细化管理的两个目标,那么最后从收益层面上讲，我们希望能达到三方面的收益，第一是做成bpo运营标准的搭建与输出，那么第二方面，是基于标准的搭建输出之后，能够在日周月纬度进行运营的精细化管理，那么第三方面，是在精细化管理的基础之上,在乙方的运营层面能够沉淀我们的最佳实践方案，以及去反向反哺我们的甲方一些SOP的增值服务。那么这个是我们需要达成的三方面的收益。以上是整个2021年人瑞做的PM项目的一个综述情况。

      下面开始介绍一下整个项目我们的搭建与实施的过程。在整体的搭建实施的过程中，我们采取了整个的项目周期的管理，这个项目周期，我们采取了四个大的阶段来进行的，这四个大的阶段首先是团队的搭建，也就是说我们首先是搭建了我们的PM团队，在整个搭建过程中我们基本上用了两周的时间进行了团队的搭建，这里头分成内部的招聘和团队招聘之后的这个职责的划分。在这个当中基本上我们只是用了一周的时间就完成团队搭建，因为这个不是说项目的重点，更多的是项目的后续的过程，PM搭建之后剩下的三个步骤是基线评估，结构化支持与标准审议，那么首先基线评估是基于我们现在所有各个项目的特点去做前期的尽职调查，在这个过程中会形成两方面的工作，首先是在基线评估的基础之上进行技能的培训，所谓的技能培训就相当于说各地的方言统一成普通话标准化和术语一样，我们通过这种方式让我们各级管理人员形成统一的话术，统一的技术分析的工具和方法，以及对所有名词管理工具的定义。那么这个我们是通过培训课件的输出进行了两大职场的两栖的训练。

      培训的内容我们是基于COPC的标准进行了八大模块的训练,那么这八大模块我就不一一介绍，因为后续还会介绍，这是我们标准化矩阵中的关键的组成部分，就是体系化的标准模块儿。那么基线评估的第二部分呢，是制定我们的标准，在这个培训的过程中我们一边是培训员工的基础智能，一边也是灌输了八大模块的管理理念，包括从客户体验、质量管理、招聘培训，指标与结构化分析WSM的劳动者管理队伍，波动管理，绩效管理以及流失管理这些是基于COPC的主要七大模块，那么最后人类在此基础之上又增加了我们成本与利润管理这个模块，其实这个模块会更好的保证整体的健壮性的项目长期去可持续性的一个发展，但是基线评估是这样一个工作，这个基线评估呢，我们用了将近两个月的时间完成。那么接下来呢，会进行到我们项目中心立项的第三部分，就是结构化支持，在完成了基线评估和整体文档标准的建立之后，那么下一步就是针对各个项目的情况去进行更细致的基于模块下更细致的作业指导书的编辑和审核，以及标准的落地情况。那么标准的落地包括项目的定期的检查与定期的回访。运营支持是指在标准落地的过程中，所有的异常项目，我们会进行PM团队与项目运营团队的协调与流程改善，那么推动所有的流程的变化，那么最终形成问题的汇总，进行月度的结构化支持，以及基于异常指标的立项和项目项目池、项目数的集体化管理。这是在结构化支持我们的工作，那么最后是指在项目达到稳定阶段之后，我们会有标准的审核验收。这里头又分成，项目的执行验证和输出结果表达步骤，以上是整个项目周期的一个管理，后续呢，我们会逐渐展开在每一项我们的细节的工作的一个展开情况。

      介绍完上面的整个生命周期之后呢，可以看一下我们在2021年的下半年所完成的一系列的工作，从七月份我们建立体系团队开始，到八月底之前我们完成了人员的管理技能的培训，同时去梳理了我们整个的文档体系结构，基于COPC我们梳理了四大一级模块儿，八大二级模块，以及八大二级模块下3G模块的17份作业指导书，以及四级模块下的31分管理执行文件，那么通过这种矩阵式的管理形成了我们整个的运营管理体系和文档管理体系，那么在九月份开始我们以一个大型的互联网项目作为我们的时间目标去完成我们所有文件的执行要求的落地与执行，在这个过程中PM进行持续化的结构化支持，那么最终在12月份完成了整个项目的审计，并优秀的达到了客户的几个指标的提升，甚至是在十多个SP的这个已发的池子中，我们排名第一。

      下面会继续讲四大模块的每一个完善的过程，那么首先就是团队的搭建，在这个过程中红色的部分就是我们重新组织的一个架构，除了运营交付团队，人瑞分成南北区，将近十个职场，5000人规模之外，在PM团队下我们进行了几大模块的重塑，首先是成立了我们的标准与策略管理部。人瑞后续的所有立项、运营管理、审核的格的文档管理、指标审议、执行审议和分工审议都放在了这个策略管理部进行统一的管控，做到了所有的新老项目的统一化、标准化的文档的执行与输出，在此基础之上，我们把分散在各个项目、各个战区的制培中心统一纳入了PM的一体化管理之下，把质检和质检业务培训放在了PM的质量模块下，进行统一化的管理。那么其次我们也成立了经营管理部，把各个项目的运营数据、财务数据也统一纳入到经营管理部的业绩分析、成本分析的模块之下。那么同时为了可持续的发展，我们在建立了各级人员的晋级路径之后，我们也做了各级人员不同人员的技能和岗位认证的培训，那么后面也会讲到人瑞自己研发的六西格玛的课程，是涵盖了从黄带、绿带一直到黑带、和黑带大师的整体的认证过程。最后也成立了我们自己的WM团队，可以做到分布式的，跨职场的多市区的运行。

      讲完了我们的人员架构之后，会讲到我们的这个实现模块，也就是说刚才说到的这个基线评估，我们的基线评估完全按照COPC的标准之上也做了一些我们的改善和优化，形成了八大模块，分成三类因素去调整我们的整个的文档和执行结构，首先是驱动因素，是指把领导规划以及指标绩效的达成和波动管理放在了我们的驱动因素，在实现因素环节我们又分成了流程和人员，那么流程方面包括客户体验的管理，质量的管理和劳动者的管理，人员方面分成了招聘管理，流失管理和培训管理。那么在这其中也引入了COPC的的理念，我们后续会讲到我们拆分不同的流程，以及流程和人员的这个拆分，这也是我们bpo精细化管理，所谓矩阵式管理的两大因素，那么最后就是我们的目标因素，看我们的成本和利润的管理，那么基于以上的这个因素的拆分，我们形成了自己的标准纲要，可以看到我们这个标准纲要大概分成了四大部分，首先是体系模块，那么体系模块分成一级和二级目录，一级目录是COPC的标准目录，大概是四大组成部分，那么二级目录是展开了刚才说到的八大模块，那么三级目录就涉及到了体系的建立，也就是说每一个二级目录下的建立的作业指导书，我们进行了统一的标准化管理，也就是说所有的新老项目，我们统一按照作业指导书，进行作业指导书下所需要的策略要求的配置和管理。那么在三级目录的体系建立之后，我们的四级目录，也就是我们的体系执行是指针对作业指导书的战略性的要求和规范的要求，我们在承接的过程中需要执行和优化的文件。前三级目录基本上是所有项目一致性的，具体到四级目录，我们会根据甲方客户的一些要求进行不同项目的一个定制化管理，同时也可以看到，因为四级目录是对三级目录的承接的展开，他的交付中期我们分成不同的日周月维度，这个后续也有一张专门的这个体系输出文件来输出，那么针对四级执行的文件的落实与达成我们会有我们的审核最后一个部分，那么我们的审核部分，就叫做体系监管，那么体系监管最终我们是以通过指标完成的情况。完成的情况进行统一的数据的过程收集和最终结果数据的一个验收。

      下面会讲到在刚才的基线评估之后，我们进行结构化支持所要进行的一些具体的展开，在结构化支持的时候我们就分成了两大拆分的流程，一个是与客户相关的关键流程，一个是关键的支撑流程，那么关键支撑流程中我们会按照人的维度进行不同人员的流程的分析和定性，在关键性客户相关流程过程中我们会按照各个流程的指标的完善情况以指标维度进行分析和整理，那这个我们会在下页PPT来具体展开，那么可以看到这一页就是根根据我们的关键支撑流程，以人的维度来展开的整体化的一个管理过程，这一页主要是讲在一个员工从招聘，培训，上岗，晋升等一系列的人员内部流程过程中，我们人类在整个篇幅精细化管理过程中所涉及到的一些作业指导书，指导书，那么我们是通过在KCRP流程中以人的维度去反向定义这个过程指标，而不是仅仅针对指标的数据部分进行分解，那么通过这种方式呢，能够保证人员流失的可控，实现我们最大的成本和利润的一个增加。

      讲完了KCRP关于人员的整体流程的之后，那么就涉及到了刚才说的KSP，也就是说我们关键的业务指标的一个分解，在业务指标分解中呢，这也是我们整个精细化矩阵管理的核心，我们按照举证的管理我们分成两部分，首先我们的纵轴是我们的时间维度，日周月维度，我们需要输入和输出的一些文件的汇总，其次我们又分成了KCRP，KSP用不同的黄色和橙色去标识我们不同流程参数，在这个过程中可以看到我们的质量，招聘，培训和流失我们是用橙色来表示的，那么所有跟客户直接相关的我们用客户体验劳动者WFM管理指标波动管理和成本利润管理进行进行监控，那么这样总共是通过31分执行文件，尤其是执行的Excel的报表的形式我们按照日周月的维度进行整体的一个审核。

      刚才讲完了整个基线评估的过程，那么下一步就是涉及到结构化支持，在结构化支持的过程中，我们分成了三个主要的步骤，就是方式部署和结果的达成。那么方式，就是PM团队与运营团队共同的去定义我们在四级目录下的作业指导书，同时按照不同的岗位，不同的角色，去执行各自所分担的作业指导书的要求，保障我们指标达成。最后在审计的环节，按照COPC3/4和可持续性原则去保证项目的交付结果的达成，这个就是具体的展开，在部署的层面我们基于座席代表，组长，主管和经理对每一个层级我们需要的一些考核的重点和任务的一个规划，那么在这个过程，尤其是在SUV和OM层面，我们是有自己一一个系列的表格矩阵来完成的，那么这个我们会在下一页中去做一个详细的介绍。

      除了整体的这个刚才讲的这个矩阵式的管理之外,在平时的销售过程中，我们寓教于练会有人对自己的一个整体的六西格玛的这个课程管理培训体系去完成对员工整体的一个赋能的搭建，在这个过程中，分成三个主要的步骤。包括前期的理论的培训，第二部分立项的实践和最终基于立项实践的这个带级认证，立项实践的过程中，其实是和我们的项目指标的调优是重叠过程中的，是重叠的也就是说员工在学习的过程之中结合PM团队的异常波动分析的具体指标，落实到人领回每一个人的立项的时间的任务，结合整体的矩阵的指标数据和理论培训的分析工具方法，去完成整个指标的调优和达成，达成之后，根据所项目的规模和难度，获得分别的黄带绿带甚至黑带的一个证书情况。

      刚才其实讲到了，具体的一个优化的要求，那么这一点会讲到我们具体流程优化的过程中，我们会进行的一些具体的一个拆分，那么在这当中，我们先讲我们的最右半部分，也就是说我们刚才说的那个自己的这个模块化的输出，那么模块化的输出，可以看到我们的SV和OM团队会有八大模块儿去承接我们所有的指标的分析，包括大盘标杆的追踪表，服务水平的平衡表，人力契合度分析，平均通话时长的长度控制，共性问题的FCR追踪表，现场突发问题的投诉跟踪建议的VOC反馈表，以及人员维度的人员跟踪帮扶，以及CPD的成长曲线跟踪表，最后，还有预定工作量的分配等等服务水平相关的分配完成表，这是在头部赋能方面，我们进行了八大模块的一个分析，这个是小的八大模块，那么其次还有更细节的在组长层面的腰部力量的六大工具表格的颗粒度的细化管理。那么这里头包括团建的活动计划表，人员的月度的绩效达成表，组内质量共性问题的帮扶，现场突发报料投诉升级问题的处理总表，培训帮扶的管理表，以及我们的团建活动的舒压表。

      在完成这些表格的前提，我们会讲到我们的流程改善的办法，那么基于我们的整体的COPC的一个标准流程，我们会首先按照我们的矩阵去输出建立我们的F表，在F表的过程中，可以看到所有的异常波动像会定义出我们的定义问题，再定义问题之后，我们会给予我们的数据拆分，包括我们的主动因素和二级驱动因素，去定义我们的基础数据所发现的基于鱼骨图的这些主要问题的这个罗列和展示，那么有了这个主要的原因分析之后呢，我们会从人员的VSL维度和业务的维度进行分析，那么人员VSL维度比较好理解，我们会基于COPC的标准去看VSF的这个波动性的分析，在业务维度，我们基本上是用帕累托和直方图的方式，去看出所有问题的占比，以及从医西格玛到六西格玛，我们的常委的区间的分布，包括每个区间的占比，那么通过这种方式，去确定我们的跟踪帮扶表。基于这个跟踪报表，后续我们进行日周月维度的监管和整个的改善控控制表，那么通过这种方式，去完成我们整体的一些不达标或者说有改善空间的业绩绩效的这个改善流程。

      完成了整个的基线的评估执行，包括过程的改善流程之后，那么最终会上最终会进行一个收尾的工作，也就是说我们的项目的管理与审计，那么这个分成两部分，首先是指在过程中。因为整体的人瑞的BPO的管理理念，我们不是强矩阵式的管理，那么作为弱矩阵的管理呢，我们更多的是看在过程中的达成情况，以及最终的数据的验证，那么我们会通过现场观察和人员访谈的形式，去看各个模块的过程的数据。比如说我们是以PM团队的视角呢，去旁观HR的面试、复试，培训师的培训，现场的走动式管理，管理的措施、方式、方法，包括员工，甚至我们的HRBP和员工一对一的面谈，帮扶的过程是否是按照刚才说的四大模块的17个作业指导书的规范要求进行，以及这些规范要求的执行文件是否按照日、周、月的维度进行了输出，以及。输出的结果是否和我们的数据验证过程能够匹配？在这个过程中，除了现场之外，也会进行各个模块的人员的访谈，作为PM团队，它拥有除了运营之外的第二视角，去更侧面客观的去反馈人员的沟通和执行情况。最终，是通过整个COPC的方法论，去看数据收集上之后波动达成以及各个业务运行的达标情况。

      最后，介绍一下基于上述的一系列的方法，我们的某个大型的互联网甲方项目，我们的整个PM0的立项报结算的整体的一个过程可以看到这个项目，我们是从2021年的7月一直执行到2021年的12月份。那么这里头，包括刚才说的基线评估，结构化支持和标准化审议这里头已经没有了之前第一部分的那个屏幕团队组建，因为这是一个更细节的一个项目的立项表,那么在评估的过程中，也是分成技术的培训，资源拉通，这个大概用了一个月时间。那么其次，就是按照正规流程，我们启动了项目的立项启动会标准的落地和运营的支持，在交通进行了结构化的支持，在结构化故事支持的过程中，可以看到，我们PM团队是每周定期进行现场的考核，每周会进行标准化的计划的执行与回顾，并且总结各个项目端项目的完成情况。在这个过程中，运营支持方，我们也进行运营团队和PM团队互动，去保证整体问题的一个汇总和实时的更新，最终，执行验证过程中，会看各个层面的抽样的沟通和一致性的执行，以及调研输出指标的这个落地完成情况，那么最终，会通过数据分析的形式，去看各个项目的改善，优良指标达成情况，并且基于QKA的数据验证去保证数据的真实可控。最终呢，完成了项目的立项和优化的整体过程，可以看到整个的过程中，我们按照指标改善流程，包括方案的审批，方案的执行，数据库进行周围的展示，以及运营侧再制定下的周改善方案，我们完成了某项目平台3C类指标的整体的一个优化过程中。那么通过将近半年的优化，我们从CBDFCR和QA的三级指标，都稳步的大幅提高，并且居于所有供应商乙方供应商的潜力也得到了我们甲方产业团队的一个一致性的好评。

      以上就是整个人瑞基于PMO的矩阵化管理，在2021年度整个的实现的一个情况的汇报，谢谢大家。